Over elkaar aanspreken en het nemen van veranwoordelijkheid

Over elkaar aanspreken en het nemen van veranwoordelijkheid

“Ik voel mij niet aangesproken” een typerende uitspraak en een paradox. Want als je je niet voelt aangesproken, waarom zou je dat dan benoemen?

Aangesproken worden is niet fijn, aanspreken zelf best lastig. Hoe is dat in jouw team?

Over aanspreken, feedback geven en verantwoordelijkheid
De meesten van ons hebben veel verantwoordelijkheidsgevoel. Maar hoe ver gaat die verantwoordelijkheid als het gaat over de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het resultaat (het WAT) of hoe we dat proberen te bereiken (het HOE)? Want als we elkaar niet aanspreken, slechts mondjesmaat feedback geven, hoe verantwoordelijk tonen we ons dan echt? Hoe expliciet ben jij als jouw collega zijn afspraken niet nakomt? Wat doe jij als je de werkhouding van een collega ongepast of gewoon irritant vindt? Ik zeg het maar eerlijk, ik vind dat lang niet altijd makkelijk, al is het mijn vak om het juist wel te doen.

Wat aanspreken zo lastig maakt
Aanspreken is ongemakkelijk. Wie ben jij om wat van een ander te vinden? Wat geeft jou het recht om aan te spreken? Zelf aangesproken worden is ook niet prettig. Een logische reactie is dan om in de verdediging te schieten (ja maar…) of een tegenaanval te openen (bemoei je er niet mee). Dus stel dat je aanspreekt en de ander reageert verdedigend of met een tegenaanval, wat dan? Onzekerheid over de reactie van de ander en wat dat doet met je relatie en de sfeer is vaak voldoende reden om het aanspreken nog even uit te stellen.

De nadelige consequenties van NIET aanspreken
Niet aanspreken heeft consequenties. Misschien herken je iets uit het onderstaande rijtje:

  • Er heerst onvrede over de samenwerking. Sommige collega’s mijden elkaar, er is irritatie, enkele collega’s doen het werk liever alleen, bij anderen loopt de werkdruk op en het plezier in werk neemt bij de menig collega af.
  • De sfeer op de afdeling laat te wensen over, het werk wordt minder leuk, de motivatie neemt af. Bij de koffie-automaat vinden de echte gesprekken plaats, de focus van de collega’s en medewerkers ligt niet waar hij zou moeten liggen.
  • Prestaties zijn van matige kwaliteit en deadlines worden niet gehaald. Niemand lijkt zich er echt druk over te maken en jij kunt het in je eentje niet veranderen.
  • De kloof tussen medewerkers en management neemt toe. Hoe meer management duwt op resultaat hoe meer de weerstand onder de medewerkers groeit.

Een ding is zeker: op deze manier komen de resultaten én de samenwerking verder onder druk te staan. Zonde toch?

Een aanspreekcultuur creëren? Begin bij het begin
De voorwaarde om elkaar aan te spreken is veiligheid. De onderlinge relaties moeten stevig zijn, teamleden moeten voelen dat hun plek in het team niet ter discussie staat. Zolang daar onzekerheid over bestaat, wordt het niets met aanspreken. Valt daar in jouw team nog winst te behalen en heb je hier tips bij nodig, overweeg dan eerst mijn blogs over vertrouwen, constructief conflicten en commitment te lezen.

En als je zo ver bent: spreek eerst uit dan aan

Is er voldoende geïnvesteerd in veiligheid, vertrouwen en vaardigheden voor conflict, dan heb je nog een kleine stap te doen voordat je gaat aanspreken en feedback geeft. Bespreek eerst duidelijk wat je van elkaar verwacht. Zowel op het gebied van inhoudelijke prioritering als over het bijpassende gedrag. Als je de verwachtingen besproken hebt is het tijd om afspraken te maken. Pas dan krijgt een aanspreek- en feedbackcultuur een kans en kun je aangeven waar een ander jou op mag aanspreken. En weet je waar je je collega op mag aanspreken en hoe je dat het beste kunt doen.

Zelf aan de slag
Sommige dingen zijn ook een kwestie van gewoon doen. Ga experimenteren en kijk wat er gebeurt. Heb je meer tips en tricks nodig? In mijn andere blogs vind je meer artikelen met praktische handvatten om jouw team met plezier te laten samenwerken voor het allerbeste resultaat.

Of onder aansprekende begeleiding?
Vind je het fijner om je team te laten begeleiden? Omdat het je tijd scheelt, omdat het niet jouw expertise is, omdat er meer aan de hand is of gewoon omdat je dan zelf mee kunt doen met je team i.p.v. de begeleidersrol op je te nemen? Ik lever maatwerk en zoek altijd naar de snelste en effectieste route. Grondig en niet langer dan nodig.

Spreekt dit jou aan?

Bel me dan om te bespreken wat ik voor je kan doen. En ja, als wij gaan samenwerken houd ik me  medeverantwoordelijk voor het resultaat. Laten we elkaar daar dus vooral op aanspreken;-)

 

100% Commitment krijgen? Zó zorg je daarvoor!

100% Commitment krijgen? Zó zorg je daarvoor!

Stel, jouw team heeft geen 100% commitment aan de gestelde doelen. Wat zal dat betekenen voor jouw resultaat?

Gebrek aan commitment heeft vergaande consequenties

Je kunt op je klompen aanvoelen dat (een gebrek aan) commitment consequenties heeft voor het resultaat dat je beoogt. Een teamlid dat zich niet verbonden heeft aan de teamdoelen ondermijnt – bewust of onbewust – het resultaat. Sterker nog, dit teamlid heeft invloed op de andere teamleden en de samenwerking. En daarmee ook impact op de motivatie en de sfeer in het team. Het werkt als een olievlek.

Directie en management geven het voorbeeld

Het belang van commitment neemt exponentieel toe, naarmate je klimt in de hiërarchie. Commitment in de top is essentieel voor het succes van de organisatie. Directieleden die 100% achter de gestelde doelen staan, zullen de organisatie eensgezind aan deze doelen laten werken. Stel je eens voor dat de directieleden het niet met elkaar eens zijn en allemaal hun eigen ideeën erop nahouden. En daarop gaan sturen. Dan wordt samenwerken op de operationele niveaus een onmogelijke opgave.

Hoe meet je commitment?

Commitment is in cijfers lastig meetbaar te maken. Je kunt het vooral zien en voelen. Zegt iemand “ja” en geloof je hem? Zegt iemand “ja” en handelt zij daarnaar? Als resultaten regelmatig te laat geleverd worden, de sjeu uit het team is, als je voelt dat er onvrede leeft, dan kun je er vergif op innemen dat er iets aan de hand is met commitment.

Hoe krijg je commitment

Ga je voor >100% resultaat, dan heb je minimaal 100% commitment nodig en moeten alle betrokkenen zich expliciet uitspreken over alle te maken afspraken. Dat kost tijd en levert vaak “gedoe” op dat we liever uit de weg gaan.

Echt gaan voor commitment kost wat, maar levert ook veel op. Voor een goede besluitvorming en 100% commitment kun je de stappen uit Deep Democracy gebruiken. Ik vertaal ze als volgt:

·         Start met  vertrouwen en het ontwikkelen van conflictvaardigheden (zie mijn andere blogs)

·         Vraag iedereen zich expliciet uit te spreken en alle voors en tegens te benoemen

·         Stel je oordeel uit en sta open, luister naar de intentie en de wijsheid van de afwijkende meningen

·         Onderzoek of er een besluit mogelijk is dat recht doet aan alle geluiden

·         Realiseer je dat een snel besluit niet hetzelfde is als een gedragen besluit

·         Ga voor een besluit waaraan iedereen zich verbindt

·         Vraag degenen die moeite hebben zich te verbinden wat er nodig is voor 100% commitment

De kost gaat voor de baat uit

Oefening baart kunst. Dus kost het je in het begin meer tijd om het zo te doen, je zult al snel merken dat je deze vorm van besluitvoering onder de knie krijgt en er vaardig in wordt. En dat het je ook iets oplevert in de gedragenheid, onderling begrip, goede relaties en samenwerking en dus in de uitvoering.

Zelf doen of laten begeleiden?

Ik geloof in de kracht van een goede samenwerking en commitment. Ik help je daarom graag bij het oefenen en onder de knie krijgen van een goede besluitvorming en commitment. Maar ook als je een andere vraag hebt m.b.t. je team, denk en doe ik graag met je mee. Als we tot een samenwerking komen, dan ben ik 100% gecommitteerd.

Tot ziens in jouw team?

Heidag organiseren? 7 tips voor een succesvol verloop

Heidag organiseren? 7 tips voor een succesvol verloop

Afgelopen dinsdag 21 augustus hield de ministerraad een Heidag. Op het Catshuis. En in casual kleding. Op het journaal werd er een beetje lacherig over gedaan. Zijn sneakers en spijkerbroek echt nodig voor een succesvolle heidag? Ik denk niet dat het persé nodig is, wel dat het bijdraagt. Hieronder vind je 7 waardevolle tips en uitleg om een succes te maken van je heidag.
  1. Kies een passende locatie
Het belang van een goede locatie voor een heidag wordt ernstig onderschat. Het is vaak de sluitpost op de begroting. Ook vindt men het intern vaak moeilijk te verkopen dat daar geld aan wordt uitgegeven. Onterecht! Een heidag moet wat opleveren. Die organiseer je omdat je wilt werken aan je strategie, aan je visie of aan je team. Om “out-of-the-box” te denken, om tot iets nieuws en iets anders te komen, wat dat ook is. En als “iets anders” je doel is, dan heeft het weinig zin om de heidag binnen je vertrouwde (kantoor)omgeving te houden. In je eigen omgeving word je verleid tot je vertrouwde gewoontes. In een omgeving die anders is dan anders, word je als het ware gedwongen om opnieuw te kijken, te ontdekken, op onderzoek te gaan. Met een team dat zich bezighoudt met luchtkwaliteit zat ik in een kas, omgeven door groen en frisse lucht. Bij binnenkomst waren de teamleden meteen enthousiast. “Hier moeten we ons kantoor van maken!”, riepen ze. Niet moeilijk om te raden of de twee-daagse een succes is geworden.
  1. Laat je uniform thuis en trek iets makkelijks aan
Of een spijkerbroek op zich bijdraagt aan het succes van een heidag durf ik niet te zeggen. Ik ben er wel van overtuigd, dat het voor de teamvorming en de dynamiek tijdens de heidag werkt als er lossere kleding gedragen wordt. Het maakt het makkelijker om tussendoor een fysieke energizer (oh zo belangrijk op een heidag!) te doen. Maar de voornaamste reden is, dat losse kleding ook uitnodigt tot losser gedrag (zie de ministers) en dus een andere interactie. Persoonlijker en minder formeel. Voor echt teamresultaat is goede onderlinge interactie dé sleutel. En goede onderlinge interactie gaat verder dan functioneel en formeel contact. Trek iets makkelijks aan, laat jezelf zien en maak ook kennis met de mens achter je collega.
  1. Zorg voor een helder doel
Een heidag is geen luxe, al wordt het vaak wel zo gezien. Juist in onze snel veranderende wereld, is het belangrijk om regelmatig afstand te nemen van het alledaagse en te onderzoeken of we de juiste dingen doen en te reflecteren op hoe we erbij staan (letterlijk en figuurlijk). Organiseer je een heidag, maak dan helder wat je wilt bereiken. Wil je je strategie tegen het licht houden? Wil je werken aan je visie? Moet er een (inhoudelijk of persoonlijk) conflict in het team opgelost worden? Zorg dat iedereen haarscherp heeft wat het doel is van de heidag.
  1. Laat de deelnemers zich voorbereiden
Wat de aanleiding of wat je doel ook is: een heidag organiseer je niet voor niets. Er moet iets nieuws of anders tot stand worden gebracht, iets wat je niet op een normale werkdag voor elkaar krijgt. Zorg daarom dat de deelnemers allemaal met de juiste mindset naar de heidag komen. Een juiste mindset bevorder je door iedereen vooraf na te laten denken. Mijn voorkeur heeft het om de voorbereidende opdracht, die natuurlijk gerelateerd is aan het doel van de dag, ook een persoonlijk tintje te geven. Een goede heidag levert in mijn optiek altijd een positieve bijdrage aan de teamdynamiek. Het inbrengen van iets persoonlijks is daartoe een voorwaarde.
  1. Trap meteen goed af
Een goede start is het halve werk. Je hebt nagedacht over het doel van de heidag en het resultaat dat je wilt bereiken. Een goede start bestaat uit een goede aftrap gevolgd door een zorgvuldig gekozen eerste onderdeel. Met een goede aftrap zorg je dat iedereen aanleiding en doel scherp voor ogen heeft én mentaal helemaal aanwezig is. Met het eerste onderdeel zorg je ervoor dat alle deelnemers met de juiste mindset en gewenste gedrag aan de slag gaan. Denk dus niet alleen na over het WAT (het onderwerp dat je op de agenda zet), maar ook over het HOE (een passende en liefst activerende werkvorm).
  1. Doe iets anders dan anders
Aangezien je heidag geen luxe is en je een speciale bedoeling hebt met de heidag, is het goed om echt even iets anders dan anders te doen. Daarmee laat je zien dat “anders “ echt de bedoeling is en faciliteer je dat denken en doen andere richtingen uit mogen gaan, zodat er nieuwe mogelijkheden en ervaringen ontstaan. Het maakt niet veel uit of je een wandeling maakt (rustgevend, makkelijk en goedkoop), vernieuwende werkvormen toepast (innovatief en wat duurder, want wellicht heb je begeleiding nodig) of op het circuit van Zandvoort gaat racen (lefbevorderend maar duur), als het maar een afstand heeft van je dagelijkse praktijk en past bij je doel. En als je maar niet voor de gemakkelijke weg van een spreker kiest en het team (en jezelf?) de gelegenheid geeft om passief onderuit te zakken.
  1. Maak een flexibel programma
Herken je de neiging om van alles in de ene heidag te willen bespreken? Omdat je nu eindelijk even tijd hebt? Niet doen! Een overladen programma is een killer voor je heidag. Beperk je tot de essentie. Vraag je af welke onderwerpen of onderdelen belangrijk zijn en wat er onder de streep bereikt moet worden. Zorg dat je je programma flexibel kunt aanpassen naar de vorm van de groep en de dag.  Kijk naar de energie van de groep. Stel besluitvorming uit als de fut uit de groep is. Las een energizer in als je een dip in de energie bespeurt. Gebruik maken van het ritme en de dynamiek van de groep doet wonderen! Last but not least… Ik merk vaak dat heidagen bekeken worden als een kostenpost. En dat is net zo begrijpelijk als jammer. Zonder goed programma en duidelijk doel, is een heidag wellicht verspilde moeite. Maar met een helder doel, een goed programma en een blik die iets verder rijkt dan de dag of dagen zelf, leveren heidagen heel veel op. Denk je nu: mijn heidag kan wel goede begeleiding gebruiken? Bel me dan, dan bespreek ik graag met je wat je zelf kunt doen en wat ik voor jou kan betekenen!
Als je teveel moet en dat niet meer wilt

Als je teveel moet en dat niet meer wilt

Moet jij ook zoveel? Waar iedere coach volgens mij scherp op is, zijn de woorden “ik moet”. Zo had ik onlangs een gesprek met een manager die continu van alles moest. Ze moest van alles uitleggen aan haar team. Haar team moest beter presteren. De werkdruk moest ook nog omlaag.

Hoe vaak zeg jij “ik moet”?
Ik vroeg haar of ze enig idee had hoe vaak ze het woord “moeten” gebruikt had. Ze was even stil en moest (!) toen lachen. Ze had geen idee hoe vaak ze “moeten” had gezegd, maar was zich wel bewust van het feit dat ze veel moet. Van zichzelf.

3 soorten van moeten

  1. Een schemaatje wat ik vaak gebruik is een 3-deling in moeten. Soms gebruiken we “moeten” in plaats van willen. De manager uit het voorbeeld wilde beslist dat de werkdruk zou verbeteren. Voor haar team. Het was geen opdracht aan het team. Het was haar intrinsieke wens dat het zou veranderen. Moeten als drang. Willen in feite.
  2. Soms moeten we dingen van onszelf. Opruimen, beleefd zijn, werk afmaken… Moeten om te voldoen aan de eigen verwachtingen en normen.
  3. Soms moeten we dingen omdat we denken dat anderen dat van ons verwachten. Opruimen, beleefd zijn, werk afmaken… Moeten om te voldoen aan (veronderstelde) verwachtingen en normen van anderen. In beide gevallen is er sprake van dwang en druk. En dat vinden we meestal niet fijn.

Handig schema om zelf bij te houden
In voorkomende gevallen gebruik ik vaak een schemaatje. Een soort checklist, die je – samen of alleen – kunt bijhouden. Nee, je moet niets;-)!

Willen levert meer op
Mij helpt het altijd als ik mezelf het woord moeten hoor gebruiken. Zit ik in het rechter- of in het linker deel van mijn schema? En is dit waar ik ook écht wil zitten? Willen levert veel meer energie en voldoening op dan moeten. Willen geeft overzicht en perspectief. Als je iets wilt, wordt het veel makkelijker om ook datgene te doen wat minder leuk is. Probeer maar eens of je het verschil kunt voelen. Wat voel je als je iets wilt? Hoe voel je je als je moet?

Blij
De manager met wie ik sprak was blij met dit schemaatje. Ze wist wat ze ging doen. Ze ging het team vertellen dat ze héél graag wilde werken aan het verbeteren van de werkdruk. “Dat komt veel krachtiger over dan als ik tegen het team zeg: de werkdruk moet omlaag”. Prachtig toch?!

 Je moet natuurlijk niets, maar als je iets wilt veranderen bij jezelf of voor je team….

Constructief omgaan met conflict een koud kunstje?!

Constructief omgaan met conflict een koud kunstje?!

Zeg eens eerlijk: zeg jij op jouw werk precies waar het op staat? Ik acht de kans klein dat alle collega’s in jouw team of organisatie daar volmondig ja op antwoorden. Laten we eens kijken naar de mogelijke consequenties.

Stel dat een aantal teamleden in een team zich niet of nauwelijks uitspreekt. Dan is de kans groot dat:

  • Iedereen verschillende beelden heeft bij de teamdoelen
  • De meningen over de haalbaarheid of wenselijkheid van de teamdoelen uiteen lopen
  • De meningen over de manier waarop de teamdoelen bereikt moeten worden uiteen lopen
  • Iedereen op zijn eigen manier te werk gaat en er weinig samenhang en synergie is
  • Het bespreekbaar maken hiervan resulteert in meningsverschillen
  • Het makkelijker is als iedereen op de vertrouwde manier zijn eigen ding blijft doen.

Wat zou dat kunnen betekenen voor het team? Voor de onderlinge relaties? En voor de effectiviteit?

Verschillen | kans of bedreiging?

Waar verschillen van inzicht op zich nuttig zijn, heeft gebrek aan overeenstemming consequenties voor het behalen van het resultaat. En toch heeft gebrek daaraan ook voordelen. Zolang er geen overeenstemming is, kan iedereen op zijn eigen manier zijn eigen ding blijven doen. Lang leve de vrijheid! En een ander voordeel: tegenstellingen hoeven niet op tafel te komen. Lang leve de vriendelijke vrede. Zo blijft het onderling gezellig. En is het team vleugellam.

De keuze | conflict of kunstmatige harmonie?

Om het écht leuk te krijgen en te kunnen genieten van succes, moet je een lastige fase door als team. Storming, in vaktermen. Verschillen komen op tafel, tegenstellingen worden duidelijk, het kan er heftig aan toegaan. Een team dat dit uit de weg gaat is te herkennen aan kunstmatige harmonie. Aan de oppervlakte ziet het er vriendelijk uit, in de onderstroom voel je iets anders. Het is onveilig, men is terughoudend, indirect, vermijdend.

Als het team leert om conflict te hanteren en verschillen te benutten, dan wordt het een ijzersterk team. Veilig, persoonlijk, direct én resultaatgericht.

Conflict | Hoe maak je het constructief?

Omgaan met tegenstellingen is lastig. De kunst is om de kracht van het conflict te benutten. Om te denken in en/en in plaats van of/of, in win/win in plaats van win/lose. De makkelijkst toepasbare manier die ik ken om tegenstellingen constructief te maken is om van discussie naar dialoog te verschuiven – zie het schema hieronder. Discussie leidt gemakkelijk tot polarisatie en verdeeldheid. Dialoog is constructiever en leidt tot begrip en overeenstemming.

Zelf doen | van analyse naar toepassen

Is overeenstemming in je team nodig? Is het voor een goed of snel resultaat belangrijk om op één lijn te komen? Dan lukt dat sneller door in dialoogvorm met elkaar te praten.

Om van discussie naar dialoog te gaan onderzoek ik met een team eerst waar ze staan. Dit kun je makkelijk zelf doen.

  • Neem een flipover (landscape) en zet aan de ene kant de kenmerken van discussie en aan de andere kant de kenmerken van dialoog.
  • Trek een lijn tussen de kenmerken en stel je voor dat dit een schaal is.
  • Waar staan jullie als team? Argumenteer je of wissel je ervaringen uit?
  • Bepaal voor ieder kenmerk waar je staat op de schaal.
  • Waar zit je grootste winst? Welke dialoogregels ga je als team invoeren?

Ben je zelf onderdeel van een team dat hier baat bij zou kunnen hebben en wil je liever meedoen dan faciliteren? Ik begeleid je graag bij het oefenen en ervaren wat deze aanpak voor jullie kan opleveren. Bel gerust voor een een afspraak. Wees gerust, daar komen we echt wel goed uit!